Führung 4.0 – Alter Wein in neuen Schläuchen?

In Folge des Stichworts „Industrie 4.0“ ist auch von „Führung 4.0“ die Rede. Heißt das, dass mit Industrie 4.0 sich auch die Führung von Grund auf verändern muß? Eindeutig nein! Aber: Jetzt steigt der Handlungsdruck auf Führungskräfte und Management deutlich an, „gute Führung“ zu realisieren. „Gute Führung“ im Sinne von Führungsverhalten, welches die Person des/der Mitarbeiter/-innen und ihre individuelle Vernetzung wahrnimmt und in ihrem Führungshandeln berücksichtigt.

Unsere Grundidee zu Führung 4.0: MitarbeiteInnen müssen von ihren Führungskräften stärker zum Mitgestalten und Mitwirken bis hin zum Mitbestimmen eingeladen werden. Sonst werden die Chancen von Industrie 4.0 in der betrieblichen Zusammenarbeit verschenkt.

Führen = Orientierung unterstützen

Durch die Globalisierung kommen am Arbeitsplatz die unterschiedlichsten Weltanschauungen, Geschlechterstereotypen, Sozialisierungen, religiöse und politische Orientierungen miteinander in Kontakt. Die Gleichzeitigkeit der Lebensaltersstufen (Baby Boomer, Generation X, Generation Y, Generation Z) steigert diesen Effekt; die Vernetzung im World Wide Web und die Möglichkeiten im Rahmen von Industrie 4.0 potenzieren diese Effekte noch. Die Folge: Die MitarbeiterInnen und Führungskräfte befinden sich in einer Arbeitswelt, die hoch volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig ist. Die Anforderung an Führungskräfte auf den ersten Blick daher: Orientierung für MitarbeiterInnen herzustellen. Auch wenn diese Anforderung wahrscheinlich schon alt ist und selbstverständlich zu sein scheint.

Industrie 4.0 und Globalisierung = VUCA-World.

Neu an Führung 4.0 ist, dass die oben beschriebenen Effekte an immer mehr Arbeitsplätzen auftreten und dadurch enormer Handlungsdruck entsteht. Der Begriff „VUCA-World“ hat sich für diese Diskussion eingebürgert. Ein englisches Akronym, das für die folgenden Dimensionen steht:
1. Volatility/Volatilität
2. Uncertainty/Unsicherheit
3. Complexity/Komplexität
4. Ambiguity/Mehrdeutigkeit

Volatilität

Die Kerngrößen in der Wirtschaft unterliegen einer deutlich höheren Volatilität als in früheren Jahren. Seien dies Börsenkurse, Dynamiken in Absatzmärkten, Optionen für Skalierungseffekte und vieles mehr. Für Führungskräfte bedeutet dies, dass es kaum noch möglich ist, ein klares und smartes Ziel für MitarbeiterInnen zu formulieren und diese mit klaren und eindeutigen Anweisungen dorthin zu führen. Diese Volatilität erfordert vielmehr das Standvermögens eines Windsurfers: Die grobe Zielrichtung (in der Sprache der Strategie wäre das die Vision) im Blick, tariert unser Surfer den Kurs des Brettes in sehr schnellen Feedbackschleifen nach – in Abhängigkeit von Windrichtung, Wellengang, Strömung, Balance, anderen Wassersportlern. Es gilt also die direkte Zielorientierung durch eine Fokussierung auf die Vision zu ergänzen, wenn nicht sogar zu ersetzen.

Die Frage im Führungskontext lautet: Unterstützen wir als Führungskräfte den Kurs in die Richtung der Vision und tragen dazu bei Entscheidungen entstehen zu lassen, den Kurs auf´s Ziel unterstützen? In der konkreten Führungsaktivität gilt es möglichst breit Perspektiven auszuloten, d. h. insbesondere vor einer Entscheidung die Einschätzung von mehreren Personen einzuholen, die mit dem Thema direkt befasst sind. In einem Workshop innerhalb eines Vorstandsressort war die entsprechende Bitte der ersten Führungskräfte an den Vorstand: „Geben Sie uns eine Chance zu Feedback vor einer anstehenden Entscheidung, ohne dass Sie die Entscheidung damit von den Mehrheitsverhältnissen in der ersten Führungsebene abhängig machen. Wir möchten nur unsere Perspektive einbringen können, um die Chance auf bessere Entscheidungen zu steigern.“

Und da auch bei einer noch so breiten Entscheidungsgrundlage aufgrund der Volatilität die Richtigkeit der Entscheidung per se schwer vorherzusagen ist, gilt es auf das Prinzip des Probehandelns zu setzen. Also so zu entscheiden, dass die möglichen Verluste, die bei einer Fehlentscheidung drohen, noch verkraftbar sind. Und erst nach dieser Probephase die Entscheidung zu verallgemeinern und zu verstetigen. Angemerkt sei, dass hier Effectuation – als eine Entscheidungslogik für Unternehmer – dazu die entsprechenden Werkzeuge zur Verfügung stellt.

Unsicherheit

Aufgrund der hohen Volatilität der betrieblichen Rahmenbedingungen bin ich als Führungskraft damit konfrontiert, dass ich nicht mehr unbedingt richtig entscheiden und handeln kann, sondern bestenfalls einen gekonnten Umgang mit der Unsicherheit leisten kann.

Damit stehe ich ggf. im Kontrast zu den Erwartungen, die von Vorgesetzten, Führungskollegen/-innen und Mitarbeiter/-innen an mich gestellt werden; Erwartungen, die lauten: „Schaffe Sicherheit für unser betriebliches Agieren. Entscheide, wie zu handeln ist bzw. welche Richtung einzuschlagen ist.“

Wie kann ich als Führungskraft damit umgehen? Anstatt Hoffnung zu machen, dass Sicherheit möglich wäre, besteht meine Aufgabe vielmehr darin, für den aktiven Umgang mit Unsicherheit zu werben. Der erste Schritt dazu: Verständnis für die Tatsache der Unsicherheit schaffen. D. h.: Nicht versuchen, über die Unsicherheiten hinweg zu täuschen (psychologisch gesprochen, nicht der Kontrollillusion zu unterliegen), sondern durch einen breiten Informationsaustausch das Verstehen der Situation, in der sich alle betrieblichen Akteure befinden, zu fördern.

Diesen Austausch zwischen den Beschäftigten wie auch zwischen Mitarbeitern und Führungskraft durch mediale Unterstützung und direkte Kommunikation (face-to-face), bei der v. a. der Dialog im Vordergrund stehen sollte, immer wieder zu ermöglichen und einzufordern. Als Führungskraft sollte ich mich auf zwei Elemente fokussieren: a) unternehmerische Vision als Referenzpunkt und b) Dialog als Voraussetzung für Verständnis.

Die unternehmerische Vision als Referenzpunkt

Wir sind es gewohnt, die Vision als Leitstern zu skizzieren und daraus Jahresziele herunter zu brechen. Die klassische Führungsaufgabe daraus lautet also: Verständnis für das Jahresziel schaffen, Commitment herstellen und mit den nachgeordneten Mitarbeiter/-innen die Wege dorthin planen, Unterstützung zu geben, Zielerreichungsgrade validieren und ggf. nachjustieren (PDCA-Zyklus).

In Zeiten der VUCA-Welt hat die Vision darüber hinaus die Aufgabe, die für die Ausrichtung der Aktivitäten eine grobe Orientierung zu bieten. Entscheidend ist nicht länger der Illusion zu unterliegen, dass die Handlungsschritte daraus wie im klassischen Projektmanagement gelernt top-down abgeleitet werden könnten. Dies würde die exakten Kenntnisse der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge voraussetzen, die durch die hohe Volatität nicht mehr erarbeitet werden können. Die Konsequenz: Es sind nur Entscheidungen unter Unsicherheit möglich. Und das heißt für die konkreten Handlungsschritte: auch diese sind nur unter Unsicherheit zu gehen. Daraus folgt für die MitarbeiterInnen, dass ihnen diese Unsicherheit nicht mehr durch die Führungskraft genommen werden kann, sondern vielmehr vom Mitarbeiter selbst verlangt wird, trotz der von ihm gefühlten Unsicherheit zu agieren. Für alle Beteiligten eine neue Situation!

Und gerade weil es eine neue und ungewohnte Situation ist, gilt es als Führungskraft v. a. für die Akzeptanz dieser Unsicherheit zu werben.

Dialog als Voraussetzung für Verständnis

Da diese Unsicherheit v. a. den emotionalen Bereich betrifft, sind Führungskräfte in Bezug auf ihre Empathiefähigkeit besonders gefordert. Unsicherheit kann ich nicht rational wegdiskutieren, sondern nur aushalten und den operativen Umgang damit unterstützen. Leider wird für diesen Umgang die Bedeutung der intuitiven und emotionalen Intelligenz häufig noch unterschätzt.

Es gibt Arbeitsmethoden, die die Mitarbeiter/-innen dabei unterstützen, mit der empfundenen Unsicherheit leichter umzugehen. Hierzu bieten sich v. a. agile Arbeitsmethoden an. Als Beispiel sei SCRUM als Projektmanagementmethode genannt. Denn je rascher ich auf Volatilität reagieren kann, desto leichter fällt es mir, mit der empfundenen Unsicherheit umzugehen. Und wenn ich dann noch über Kriterien verfüge, bei deren Erreichen ich von der Weiterverfolgung von Plan A ablasse und auf die Entwicklung von Plan B umschalte, dann dominiert die Prozesssicherheit mein Handeln… selbst wenn die operative Unsicherheit nach wie vor vorhanden ist.

Umgang mit Komplexität

Aufgrund der Komplexität der zahlreichen Informationen, scheint die Informationslage in meinem Team unklar zu sein. Meine Aufgabe als Führungskraft: Zur Klarheit beizutragen!

Eine typische Illusion hier: Klarheit als Zustand zu sehen, den es zu erreichen gilt. Das wird nur für kurze Momente gelingen können. Klarheit ist eher ein rollierendes Ziel, das sich laufend von mir entfernt und dem es hinterherzueilen bzw. an dem es fortlaufend zu arbeiten gilt.

Klarheit benötigt einen Referenzpunkt: „In Bezug auf was bin ich klar?“ Auch bei dieser Gelegenheit rückt das Thema Visionen wieder in den Blickpunkt. Visionen stellen in komplexen Handlungssituationen einen möglichen Referenzpunkt oder eher Möglichkeitsraum dar, an dem ich mein eher vorantastendes Handeln ausrichten kann. Nähere ich mich mit den nächsten 2-3 Schritten meinem Referenzpunkt bzw. unserer Vision oder entferne ich mich davon?

Da ich sozusagen „nur auf Sicht“ mit meinem Team fahren kann, gilt es das Team als agiles und schnell reagierendes System aufzustellen. Alle Beteiligten sollten über Informationen zum aktuellen Stand der gemeinsamen Bemühungen verfügen. Nur dann haben auch die Teammitglieder eine Chance, die Komplexität der Situation produktiv und nicht nur im Stressmodus zu bearbeiten. Und jede Entscheidung sollte auf ihre Umkehrbarkeit hin überprüft werden. Im Team sollte Klarheit darüber herrschen, wie die Kriterien genau lauten, die zum Abbruch der bisherigen Lösungsstrategie und dem Umschwenken auf Plan B führen. Und idealerweise wurde der Aufwand für dieses Abbrechen und Umschwenken während der Entscheidung für Plan A bedacht, sodass dem Team in der Umschwenksituation selbst das Abwägen, Abschätzen und Kalkulieren erspart bleibt.

Ambiguität/Mehrdeutigkeit

Durch die Volatilität, Unsicherheit und Komplexität der betrieblichen Situation entsteht eine Mehrdeutigkeit in der Sachlage und dadurch Widersprüchlichkeiten am Arbeitsplatz, die durch die Führungskraft nicht mehr aufgelöst werden können.

Auf der Symptomebene klagen gut die Hälfte aller ArbeitnehmerInnen darüber, dass sie ihrer Führungskraft nicht mehr vertrauen können, da die Entscheidungen der Führungskraft nicht konsistent seien. Das Dilemma der Führungskräfte: Aufgrund der Informationslage steht jede ihrer Entscheidungen unter unsicheren Vorzeichen. Es kann sich kurze Zeit nach der Entscheidung herausstellen, dass eine andere Entscheidung zielführender gewesen wäre. Die Quintessenz: Es geht darum, Mehrdeutigkeit auszuhalten.

Insofern bedeutet das für die Führungskraft: Nicht scheinbare Sicherheit austrahlen, sondern Transparenz – auch über den Unsicherheitsgrad von Entscheidungen – herstellen. Nur dann haben MitarbeiterInnen die Chance, mit dieser Mehrdeutigkeit von Entscheidungssituationen, denen sie per se ausgeliefert sind, aktiv umzugehen und nicht in die passive Rolle des erduldenden Mitarbeiters mit all´ ihren möglichen negativen Begleiterscheinungen zu fallen.

Was hilft für die Zusammenarbeit im Team? Klare Führungsmandate (Wer hat zu welchen Fragestellungen welche Funktion?), Transparenz der Rollen (Für welche Ergebnisse trägt wer die Verantwortung?) und transparente Kommunikations- und Entscheidungsregeln (Wer informiert wen?, Wie und wann brechen wir Plan A ab und schalten um auf Plan B?). Nur wenn die MitarbeiterInnen ausreichend Informationen über die Produktions- und Automatisierungsprozesse und deren Schmerzpunkte und geplanten Weiterentwicklungen haben, können sie diese auch reflektieren und sich an deren Verbesserung beteiligen.

Als Führungskraft steht dann die Aufgabe des Prozessoptimierers im Vordergrund. D.h. für ausreichend Rückkopplung im Team zu sorgen, schnelle Lernzyklen zu unterstützen; man könnte auch sagen agil zu führen und zu coachen.

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